Erfolgreich starten in 3 Schritten

Der Einstieg in die erste Führungsfunktion stellt eine große Herausforderung dar, die motiviert und neugierig macht, aber auch Unsicherheit und Zweifel aufkommen lässt. Die gewohnten fachlichen Kompetenzen sind nun weniger gefordert, es werden aber mehr Management- und Führungskompetenzen verlangt.

Sie merken, dass das Umfeld Sie kritisch beobachtet. Der Erwartungsdruck durch Vorgesetzte und Mitarbeiter  ist spürbar. Fragen tauchen auf: u.a. Werde ich allen Anforderungen gerecht? Wie will ich meine neue Rolle gestalten? Welche Erwartungen werden an mich gerichtet und wie kann ich optimal damit umgehen? Wie schaffe ich Akzeptanz in meiner Rolle? Wie kann ich ich selbst bleiben? Wie erhalte ich meine Leistungsfähigkeit und eine gute Work-Life-Balance?

Durch einen optimalen Start vermitteln Sie Ihrem Umfeld Orientierung und Sicherheit und auch für Sie selbst. Je mehr Klarheit Sie besitzen, desto überzeugender sind Sie im Kontakt mit Ihren Mitarbeitern und desto leichter fallen die notwendigen Entscheidungen.

Das Seminar liefert Antworten auf die Fragen  und Problemstellungen aus Ihrer Praxis.

Die Vorbereitung für die neue Aufgabe

Zum erfolgreichen Start in die neue Führungsposition ist eine gute Vorbereitung unerlässlich.

1. Die Klarheit über die neue Aufgabe

Klarheit schafft Sicherheit. Unklare Definitionen der Position und des Aufgabenbereichs wirken sich in Verhaltensunsicherheit aus und erschweren es, selbstsicher und selbstbewusst aufzutreten. Je klarer die neue Führungskraft weiß, wofür sie zuständig ist, desto eher weiß sie auch, welche Entscheidungen zu treffen oder nicht zu treffen sind und wann sie sich abgrenzen soll und kann. Deshalb ist eine klare Definition der Kompetenz- und Entscheidungsbereiche mit dem neuen Chef notwendig.

Das eigene Portfolio

Neben der Analyse der Funktion, der Aufgaben und der Anforderung  Erwartungen an die neue Stelle ist es wichtig, dies den eigenen Kompetenzen gegenüberzustellen: „Wo erfülle ich die Anforderungen bereits jetzt und wo muss ich mich noch entwickeln?“. Sofern ausreichend Zeit vorhanden ist, können über bestimmte Projekte oder Aufgaben notwendige Kompetenzen ausgebaut werden. Auch der Besuch von entsprechenden Qualifizierungen ist hier sehr wichtig.

Der Chef  bzw der Vorgesetzte der neuen Führungskraft

Diesem ist es wichtig, dass der Neue sich als Führungsfigur etabliert. Die neue Führungskraft sollte – nach Wunsch des Vorgesetzten – zügig die volle Leistungsfähigkeit erreichen.?

Je klarer und eindeutiger die Ziele und Erwartungen durch den Vorgesetzten benannt werden, desto eher werden diese realisiert und desto leichter kann die Start-Situation kommunizierbar werden. Zwischen dem Vorgesetzten und der neuen Führungskraft sollte abgestimmt werden wie er auf dem Laufenden gehalten werden will. Formen der Kommunikation (Einzelgespräche, Email etc.) werden festgelegt und ein Modus über den Austausch sollte definiert werden. Wie unterstützt der Chef den Neuen bei Problemen? Wann gibt es ausführliche Review-Gespräche innerhalb des ersten Monate?

Das Umfeld

Auch das Team, die Abteilung und gegebenenfalls das Unternehmen muss analysiert werden. Was spricht man über das zukünftige Team? Was sind die Stärken und Defizite?  Die angehende neue Führungskraft sollte sich Klarheit darüber verschaffen, welche Erwartungen von unterschiedlichen Personenkreisen an den neuen Stelleninhaber gerichtet werden könnten.

Die persönliche Situation

Der Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft ist nicht nur für die betreffende Person eine Veränderung ‑ auch für ihr persönliches Umfeld. In der Regel haben Führungskräfte eine wesentlich höhere und auch intensivere zeitliche Belastung. Diese Last sollte auch vom familiären Umfeld mitgetragen werden. Nur wenn der berufliche und der persönliche Bereich in Balance sind, befindet sich das eigene Lebenskonzept auf Dauer im Gleichgewicht. Der Wechsel braucht die Unterstützung des Partners / der Partnerin. Deshalb sollten im Vorfeld die Auswirkungen der neuen Position auf die Familie (z.B. längere Arbeitszeiten, größere physische und psychische Belastungen) und Partnerschaft diskutiert werden und Vereinbarungen getroffen werden.

Den „Keller aufräumen“

Viele Führungskräfte nehmen bei einem Wechsel innerhalb des gleichen Unternehmens noch Aufgaben mit in die neue Funktion, was zu einer zusätzlichen Belastung führt. Um den notwendigen Freiraum zu schaffen ist es wichtig, die alten Aufgaben rechtzeitig vorher abzuschließen. Auch eventuelle Konflikte im Umfeld oder im alten Team sollten noch geklärt werden. Ziel ist es, einen möglichst freien Kopf für die neue Stelle zu erreichen. Auch eventuelle „Leichen im Keller“ wie Versäumnisse sollten weitgehend beseitigt bzw. geklärt werden.

Unterstützung holen

Für eine professionelle und leichtere Bewältigung der Herausforderung ist es hilfreich, sich Unterstützung zu suchen. Eine erfahrene Führungskraft, die nicht aus dem direkten Umfeld stammen sollte, kann als Mentor mit Rat und Tat zur Seite stehen. Auch erfahrene Führungskräfte, zu denen ein Vertrauensverhältnis besteht, können sehr hilfreich sein. Manche Unternehmen stellen einen Coach für die Anfangsphase zur Verfügung.

Berücksichtigt eine angehende Führungskraft diese Aspekte, erleichtert sie sich den Start ganz erheblich, da die gezielten Vorbereitungen, Sicherheit und Klarheit schaffen. Dadurch entwickelt sich ein verstärktes Selbst-Bewusstsein für die neue Aufgabe.

Führungskräfte sind nicht nur für bestimmte Aufgaben und für die Mitarbeiter verantwortlich, sondern auch für sich selbst und den eigenen Erfolg. Die erste wichtige Führungsaufgabe ist also, sich SELBST durch die Vorbereitung zu führen.

Die typischen Herausforderungen von neuen Führungskräften

Auf welche spezifischen Problemstellungen und Herausforderungen, die je nach Ausgangssituation entstehen können, sollte sich  eine neue Führungskraft einstellen?

Jeder Start in der neuen Funktion zeichnet sich durch bestimmte, teilweise widersprüchliche Erwartungen des Umfelds und eigene geringe Erfahrung mit der Situation aus. Das macht die Spannung und die Herausforderung aus. Gleichzeitig gibt es bei fast allen Beteiligten einen erhöhten Orientierungsbedarf.

Je bewusster und klarer diese Herausforderungen durch den Wechsel sind, desto besser können sich die „Neuen“  auf die Hindernisse und Klippen einstellen und entsprechend agieren.

Im folgenden eine Aufstellung typischer Problemstellungen am Start:

Eigenes Arbeitsverhalten und eigener Anspruch

• Manche neue Chefs versuchen die Mitarbeiter zu gewinnen bzw. Vorbild zu sein, indem sie der fleißigste und fachlich kompetenteste Mitarbeiter sein wollen. Dies kann nicht nur zu Arbeitsüberlastung führen, sondern auch dazu, die eigentlichen Führungsaufgaben, wie Ziele zu vereinbaren, Planung und Steuerung nicht genügend wahrzunehmen.
• Hoher eigener Erwartungsdruck an den Erfolg kann zur Überbelastung und zu einer zu hohen Aufgabenorientierung führen. Es findet eine Konzentration auf Sachaufgaben statt, der Blick für die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse wird vernachlässigt.
• Das Bedürfnis nach lückenloser Übersicht und überall Einblick gewinnen zu wollen, kann dazu verführen, alles planen und kontrollieren zu wollen.
  Als Mitarbeiter/in hat man in der Regel die volle Einsicht und Kontrolle über seine Tätigkeit. Als Führungskraft gilt es nun zu akzeptieren, dass Mitarbeiter Tätigkeiten ausführen und man nicht mehr den vollen Einblick und die volle Kontrolle hat.

Die Führungsrolle

• In der Rolle als Mitarbeiter/in waren die Erfolgserlebnisse durch die Wahrnehmung der fachlichen Kompetenz direkt wahrnehmbar. Als Führungskraft findet das Feedback über den Erfolg überwiegend mittelbar statt. Gerade am Anfang als Führungskraft wird das unmittelbare Feedback vermisst. Es besteht die Gefahr sich deshalb auf die fachliche Kompetenz und auf die Sachaufgeben zurückzuziehen, die Führungsaufgaben kommen dabei zu kurz.

• Als Vorgesetzter ist man eine wesentlich größere Projektionsfläche und Zielscheibe für Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche des Umfelds. Dies bedingt aber auch, dass die neuen Führungskraft damit  zunehmend Menschen ( Mitarbeiter, Kunden, andere Führungskräfte….) enttäuschen muss, da nicht alle, teilweise konkurrierenden, Erwartungen erfüllt werden können. Enttäuschungen nicht persönlich zu nehmen, sondern als Teil der Führungsrolle zu begreifen, muss erst gelernt werden. Ein Rollenbewusstsein muss ausgebildet werden.

 Der Vorgänger

• Neue Vorgesetzte werden mit den Vorgängern verglichen? “ Mal sehen, ob er es besser macht“. Diese Haltung kann zur heimlichen Konkurrenz mit dem Vorgänger führen.

• Bestand eine hohe Zufriedenheit mit dem  vorherigen Chef, können hier Mitarbeiter dazu neigen, die Fehler des Vorgängers zu vertuschen. Missstände, die nun entdeckt werden, werden auf den Neuen projiziert. „Früher hätten wir dies besser gelöst“.

• Bestand eine hohe Unzufriedenheit mit dem Vorgänger, entstehen Erwartungen von den Mitarbeitern, nach dem Motto: „Endlich sind Sie da,…“ . Dies verleitet u.U, die nötige Distanz zum Vorgänger und zur Situation zu verlieren. Es kann dazu „verführen“, möglichst schnell viel verändern zu wollen, dabei können erfolgreiche Strukturen und  Ressourcen der Abteilung oder Gruppe, übergangen werden. Ängste  und Widerstände können aufgrund der schnellen und vielen  Veränderungen  entstehen.

• Die Erwartungen des Umfelds sind sehr unterschiedlich. Man kann sie aber folgendermaßen zusammenfassen: Das Positive soll beibehalten, das Negative verändert werden. Was aber nun positiv und was negativ ist, hängt von der jeweiligen Person und Funktion ab.

Beim Aufstieg aus dem Team heraus

• Gerade am Anfang sind viele neue Führungskräfte sehr engagiert, damit es den ehemaligen Kollegen gut geht. Besonders Vorgesetzte, die eine hohe menschliche Akzeptanz hatten, setzen sich sehr für das Wohlbefinden ihrer ehemaligen Kollegen ein. Das Wahrnehmen der Führung wird mit Interessensvertretung für die Mitarbeiter verwechselt.
• Wer vorher Mitarbeiter und Kollege war, rückt durch die neue Position von seinen früheren Kollegen weg. Für viele neue Führungskräfte ist dies ein unangenehmer und auch schmerzvoller Prozess: Entstammen Führungskräfte aus dem gleichen  Team, können auch Freundschaften und gute Beziehungen sich entsprechend verändern. Als Führungskraft„gehöre ich nicht mehr dazu“ zu Kollegen.
• Verdeckte und offene Aufträge durch die ehemaligen Kollegen begleiten den Aufstieg. „Jetzt kannst du dich endlich darum kümmern“. Es besteht die Gefahr, die Erwartungen der Mitarbeiter als konkrete Aufgaben zu betrachten.
• Man setzt nur das um, wovon man weiß, dass zugestimmt wird.
• Persönliche Beziehungen und Verflechtungen, Freundschaften wollen beibehalten werden.
• Es fällt schwer, die Leistungen der ehemaligen Kollegen, konstruktiv kritisch zu beurteilen
• Aufgaben an ehemalige Kollegen (Freunde) zu verteilen, fällt schwer, da die Belastung der ehemaligen Mitarbeiter bekannt ist und man nicht noch mehr Distanz schaffen will.

Aufstieg in derselben Organisation

• Umsetzen von Neuerungen und Veränderungen fallen schwer. Man weiß, welche Schwierigkeiten bestimmte Entscheidungen bringen und unterlässt diese in der „vorauseilenden Anpassung“. Man meint zu wissen, dass das „bei uns ja eh nicht geht“.
• Eigenes Mitarbeiter-Wissen wird als reale Einschätzung der Situation gesehen. Es wird dadurch versäumt, aus anderen Blickwinkeln Informationen zu sammeln und zu bewerten. Veränderungen werden daher nur auf Basis des früheren Mitarbeiter-Blickwinkels angegangen.

Neu von Außen

• Hoher Informationsbedarf über Organisation, Struktur, Kultur, Abläufe, Regeln etc. benötigen viel Zeit.
• Hoher physischer und psychischer Einsatz, da der Aufbau, die Erweiterung des Teams, die Entwicklung von Strategien, viel Zeit kosten.
• Wichtige Veränderungen benötigen ein gewachsenes Beziehungsgeflecht, das den Erfolg erst möglich macht. Durch diese Beziehungen werden Informationen über Gerüchte, Widerstände, Stimmungen etc. transportiert.
• Das Unwissen des Neuen wird von Mitarbeiter/innen, anderen Führungskräften, anderen Bereichen und auch von Kunden benutzt, um sich Vorteile zu verschaffen bzw. den Neuen „auflaufen“ zu lassen.

Andere im Team haben sich Hoffnungen auf die Position gemacht

• Neue Führungskräfte können oft davon ausgehen, dass sie Mitarbeiter haben, die glauben, dass sie selbst die neue Vorgesetzten-Position verdient hätten. Ob dies gerechtfertigt ist oder nicht, gerade von solchen Mitarbeitern werden „Neue“ am Anfang sehr kritisch beäugt. Wer dies übergeht und die Person und Situation ignoriert, kann hier die Lunte für spätere Konflikte legen.

Führung älterer Mitarbeiter

• Sehr häufig hat die neue Führungskraft deutlich ältere Mitarbeiter zu führen, die einen großen Wissens- und Erfahrungsvorsprung haben.. Der Neue sieht sich Killer-Argumenten gegenüber wie: „Aus meiner Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass das so nicht klappt.“ oder „Das haben wir schon so oft vergeblich probiert“ „Stoßen Sie sich erstmal Ihre Hörner ab, dann reden wir weiter“. Zeigen Sie Respekt und Wertschätzung. Gerade „ältere“ Mitarbeiter erwarten sich dies von Jüngeren. Dies ist oft die Voraussetzung dafür, dass diese sich einbinden lassen und dem jüngeren Vorgesetzten das Know-how und die Kooperationsbereitschaft zur Verfügung stellen.

Wie reagiere ich als Führungskraft nun auf diese Anforderungen?

Im nächsten Teil dieser Reihe  geht es darum, wie der ersten Tag und die ersten 1-2  Wochen gestaltet und diese Herausforderungen möglichst optimal gemeistert werden können.

Der dritte und letzte Teil handelt davon, was weiter zu tun ist, um die notwendige Sicherheit und Handlungsfähigkeit zu bekommen, damit die Übernahme der neuen Aufgabe erfolgreich für sich selbst, für die Mitarbeiter und die Organisation gelingt.

Autoren: Helmut Hofbauer und Hans Heusgen, Geschäftsführer von „In Führung gehen“ einem Anbieter von Trainings und Coachings, der neue Führungskräfte mit seinen Seminaren und Coachings auf den erfolgreichen Führungsstart vorbereitet: www.einstiegindiefuehrungsrolle.de

Helmut Hofbauer ist auch Co- Autor des Buches Einstieg in die Führungsrolle ((Carl Hanser Verlag 5. Aufl. 2014)

Teil 2: Die ersten 10 Tage als neue Führungskraft

Der erste Teil beschäftigte sich mit der Vorbereitung auf die neuen Führungsaufgaben und den spezifischen Problemstellungen und Herausforderungen, die je nach Ausgangssituation entstehen können.

In diesem 2. Teil wird beschrieben, wie die ersten Tage gestaltet werden können, um einen optimalen Start zu schaffen.

In den ersten Tagen sind vor allem folgende Bereiche und Themen wichtig:

• Aufgaben und Verantwortung in der Funktion
• Die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten

• Sich als Führungskraft im Team präsentieren
• Erste Analyse der Ziele und der Aufgaben  des Teams/oder der Abteilung
• Die Mitarbeiter

Aufgaben und Verantwortung in der neuen Aufgabe

Mit die wichtigste Aufgabe in den ersten ein bis zwei Wochen ist es ,Klarheit über die Aufgaben und den Verantwortungsbereich zu erlangen.

Ob in Gesprächen mit den direkten Chef (s.oben), der Personalabteilung, den Mitarbeitern, in anderen Bereichen oder in Analysen von Stellen- und Aufgabenbeschreibungen soll höchstmögliche Klarheit über folgende Fragen bestehen:

• Was ist das Ziel und der Zweck meiner Aufgabe?
• Was sind meine Hauptaufgaben und wichtigsten Anforderungen an meine Funktion?
• Welche Ergebnisse soll ich erzielen?/Wie wird mein Erfolg gemessen?
• Welche Verantwortung habe ich bezüglich den Mitarbeitern, der Zielsetzung und den Ressourcen (Finanzen, Material, Ausrüstung…)
• In welcher Beziehung stehe ich formell durch Stellenbeschreibung oder Kompetenzzuordnung zu folgenden Personen und Bereichen: zum eigenen Chef, zu den Mitarbeitern, zu anderen Schnittstellen, zu anderen Führungskräften und zum Umfeld (z.B. Kunden, Lieferanten, ?? Betriebsrat, Personalabteilung)

Der direkte Chef

Der direkte Vorgesetzte ist für die Einarbeitung des „Neuen“ verantwortlich. Darüber hinaus erwartet er, dass sich der „Neue“ etabliert und bewährt. Da er sich in der Regel mit für ihn entschieden hat, ist er auch mitverantwortlich. Der Erfolg bzw. Misserfolg der neuen Führungskraft fällt auf den Chef zurück. Deshalb ist, zumindest am Anfang, eine hohe Bereitschaft vorhanden, sich Zeit für die Einarbeitung zunehmen.

In diesen Gesprächen sollte sich die neue Führungskraft

• Klarheit über Aufgabe und Rolle,
• Sicherheit über den Entscheidungs- und Handlungsrahmen holen,
• Fragen und Unsicherheiten klären,
• Den Vorgesetzten über den „Fortschritt „ der Einarbeitung informieren
• Den Chef um Unterstützung bei schwierigen Problemen (z.B. Minderleistung oder Alkohol) bitten.

In der Anfangszeit sollten regelmäßige Gesprächs-Termine vereinbart werden.

Die Präsentation des Neuen

Nicht selten werden neue Führungskräfte nur per Mail oder am „schwarzen Brett“ vorgestellt. Auch wenn die Person aus dem gleichen Team kommt, kann es passieren, dass sie sich selbst vorstellen muss. Ein solche „Geringschätzung“ seitens der Organisation schwächt die neue Führungskraft und irritiert das Team.

Für einen gelungen Start sollte deshalb eine formelle Ernennung um den  ersten Tag herum stattfinden.
Am besten wird der „Neue“ durch Vorstand, Geschäftsführer oder Abteilungsleiter eingeführt und vorgestellt. Die Wertschätzung für den „Neuen“ soll spürbar werden. Damit wird ihm die „Amts-Autorität“ offiziell verliehen. Dies ist für alle Mitarbeiter ein wichtiges Zeichen, insbesondere für diejenigen Mitarbeiter, die sich selbst Hoffnungen auf die Position gemacht hatten. Auch sollte der Vorgänger mit „wohlwollenden Worten“ an den Nachfolger übergeben. Erst dann sollte die Vorstellung der neuen Führungskraft beginnen. Meinst Du hier: Erst dann sollte sich die neue Führungskraft selbst vorstellen.?

Die Mitarbeiter

Genauso wie für die neue Führungskraft, ist für die Mitarbeiter die Situation ein Neubeginn. Es entsteht Unsicherheit. Wer ist der/die „Neue“? Was verändert sich für mich? Was wird anders? Was verschlechtert, was verbessert sich?

Deshalb wollen Mitarbeiter von Ihren Vorgesetzten gerne am Anfang vieles wissen? Unter anderem Antworten zu folgenden Fragen:

• Wer ist die neue Führungskraft? Was zeichnet sie aus? Was sind ihre beruflichen Kenntnisse und Erfahrungen?
• Was ist der Neue für ein Mensch, mit welchen Fähigkeiten und Erfahrungen?
• Wie wird die Führungskraft den Bereich (Team, Abteilung) führen? Nach welchen Regeln und Prinzipien soll die Zusammenarbeit funktionieren?
• Welche Erwartungen hat er an die Kompetenzen und Aufgabenerfüllung seiner Mitarbeiter? Wie wird der Informationsfluss gestaltet?
• Wie will der „Neue“ seine Einarbeitungszeit gestalten?
• Was wird der „Neue“ beibehalten? Was wird er verändern?
• Haben Vereinbarungen, die zum Beispiel zwischen Mitarbeiter und dem Vorgänger getroffen wurden, weiterhin Bestand? Oder muss man neu verhandeln?
• Bleibt unser bestehendes Verhältnis gleich? Bleibt er mein „Kumpel“?

Auch wenn man nicht zu allen Fragen Antworten geben kann und vielleicht auch nicht will, so erleichtert eine umfangreiche Vorstellung der Person und eine umfangreiche Information zu den Anliegen der Mitarbeiter, den Einstieg. Der „Neue“ und die Situation werden greifbarer transparenter, Unsicherheiten und Ängste werden abgebaut. Die Mitarbeiter spüren dadurch, dass der Vorgesetzte ihre Fragen bereits innerlich bewegt hat.

In den ersten ein bis zwei Wochen können folgende Aktivitäten hilfreich sein:

Der Einstand

Hier geht es darum, den Neuanfang zu „feiern“ zu würdigen und zu symbolisieren, dass eine Veränderung stattfindet.

Startworkshop/ Startmeeting

Hier geht es darum:

• Was sollte die neue Führungskraft über das Team wissen?
• Worin besteht akut Handlungsbedarf?
• Was erwartet der/die „Neue“ von den Mitarbeitern und umgekehrt?
• Wie werden die ersten Wochen mit der neuen Führungskraft sein?

Erste Informationsgespräche mit einzelnen Mitarbeitern

Bei diesen „Vier Augen Gesprächen“ sollte sich die Führungskraft die Zeit nehmen,

• sich noch einmal dem einzelnen Mitarbeiter in seiner neuen Funktion vorzustellen,
• die persönlichen Erwartungen an den Mitarbeiter zu klären,
• die aktuelle Aufgaben mit dem Mitarbeiter grob durchzusprechen und diese mit der Stellenbeschreibung abzugleichen
• die persönlichen Erwartungen des Mitarbeiters an ihn zu klären,
• den Handlungsbedarf zu analysieren und
• Vereinbarungen und Zusicherungen des früheren Vorgesetzten zu recherchieren.
• Informationen über Arbeitsweise, Einstellungen und persönliche Ziele des Mitarbeiters zu erfahren.

Wichtig ist hier keine Versprechungen zu geben, sondern sich nur Zeit für die Analyse (IST-Situation) zu nehmen.

Kontakt am Arbeitsplatz

Um einerseits Wertschätzung durch Interesse zu zeigen, sich aber auch als Person noch mal zu zeigen und sich über die Ausgestaltung der Arbeitsplätze zu informieren, ist eine „Begehung“ hilfreich.

Kontakt nach Draußen

Da in den ersten 1-2 Wochen fast die ganze Zeit für das eigene Team benötigt wird, ist trotzdem in dieser Zeit in Erfahrung zu bringen, welche anderen Abteilungen, wie Personalabteilung, Kunden oder auch Betriebsrat  wichtig sind, um die ersten Termine für „Antrittsbesuche“ zu vereinbaren.

Weitere Empfehlungen für die ersten 1-2 Wochen

• Sich bei wichtigen Ansprechpartnern kurz vorstellen

• Überprüfen, welches fachliches Know How noch angeeignet werden muss, bzw. bei wem es abgefragt werden kann
• Informieren über die betriebliche Organisations- und Kommunikationsstruktur

Es gibt vielfältige Möglichkeiten sich einen guten Start zu verschaffen. Welche Kombination und in welcher Reihenfolge es am sinnvollsten ist, hängt von der konkreten Situation ab. Einer der ersten „Amtshandlungen“ ist es deshalb, sich einen Plan zu entwickeln, mit dem sich die neue Führungskraft angemessen zeigt, greifbar für die Mitarbeiter wird, Klarheit und Sicherheit in der Funktion entsteht und die notwendigen Informationen und Eindrücke gesammelt werden.

Nach dem „Start“ geht es im dritten  und letzten Teil darum, was während der ersten 100 Tagen getan werden kann, um den Einstieg erfolgreich zu gestalten.

Autoren: Helmut Hofbauer und Hans Heusgen, Geschäftsführer von „In Führung gehen“ einem Anbieter von Trainings und Coachings, der neue Führungskräfte mit seinen Seminaren und Coachings auf den erfolgreichen Führungsstart vorbereitet: www.ifg-training.de .; www.einstiegindiefuehrungsrolle.de

Helmut Hofbauer ist auch Co- Autor des Buches Einstieg in die Führungsrolle ((Carl Hanser Verlag 5. Aufl. 2014)

Teil 3 Die ersten 100 Tage

In den ersten  beiden Artikeln dieser Reihe ging es um die Vorbereitung, die typischen Probleme mit denen Sie rechnen können und um den Start in den ersten 1-2 Wochen. Dieser

3. und letzte Teil handelt von den ersten 100 Tagen und davon, was Sie tun können,

• um die notwendige Sicherheit und Klarheit in der neuen Rolle zu erhalten,
• die Situation Ihres Teams und Ihrer Abteilung entsprechend zu analysieren
• um die Voraussetzungen zu schaffen, die notwendigen Ziele und Aktivitäten zu definieren und
• um notwendige Veränderungen zu initiieren.

Was sind wichtige Themenfelder um die Sie sich kümmern sollten:

Klarheit über die Aufgaben und Entwicklungen der Mitarbeiter

Nachdem Sie sich zu Beginn in ersten Gesprächen über die Erwartungen und die Handlungsbedarfe informierten, ist es nun wichtig genauere Recherchen über den einzelnen Mitarbeiter durchzuführen. Sofern vorhanden und der Zugang möglich ist, recherchieren Sie die Informationen über dessen Aufgaben; Entwicklungen und Vereinbarungen aus der Vergangenheit (z.B. Stellen- und Aufgabenbeschreibungen, Personalakte, Zielvereinbarungen,.)

Vertraut werden mit dem Team, der Arbeitsweise und der Stellung in der Organisation

Es gilt sich über das Team zu informieren und die Teamsituation zu analysieren. Nützliche Fragestellungen sind hier:

• Wie wird zusammengearbeitet?
• Inwieweit werden Synergieeffekte genutzt?
• Was läuft gut? Was könnte besser laufen?
• Wie reden die Mitarbeiter über die Organisation, über Kunden und andere Bereiche?
• Wie wird über das Team in der Organisation gesprochen?
• Wie ist die informelle Hierarchie im Team? Bzw. wer hat welchen Einfluss?
• Welche Gewohnheiten und informelle Regeln sind vorhanden?
• Wie reden die Mitarbeiter miteinander? Gibt es auffällige Kommunikationsgewohnheiten wie Störungen, Verschweigen bestimmter Dinge, destruktive Kritik oder herablassende Bemerkungen?
• Wer verfügt über welche Informationen? Wie wird mit diesen umgegangen?
• Wie ist der Umgang mit Erfolgen bzw. Schwierigkeiten?
• Wie unterstützen sich die Mitarbeiter untereinander?
• Wie ist die Lernkultur im Team?

Einige dieser Fragen können auch in einem Startworkshop oder einer Startbesprechung gemeinsam bearbeitet werden.

Zusammenarbeit mit dem neuen Vorgesetzen

Führen Sie weiterhin regelmäßige Gespräche mit Ihrem Vorgesetzten.

Legen Sie vorab Termine fest, an denen Sie sich mit Ihrem Vorgesetzten über Ihre Situation in den ersten Monaten austauschen.

Kontakte mit den internen und externen Kunden aufbauen

Nehmen Sich auch hier in den ersten Wochen Zeit, sich vorzustellen und deren Erwartungen an die Zusammenarbeit abzufragen. Achten Sie auch darauf, keine Versprechungen und Zusagen zu treffen. Ein Führungswechsel kann auch dazu benutzt werden, sich Vorteile aufgrund der Unkenntnis und Unsicherheit des neuen Verantwortlichen zu verschaffen. „Ihr Vorgänger hat uns Folgendes schon zugesagt……, können Sie nicht, wie Ihr Vorgänger auch…….“

Aufbau eines neuen Netzwerks

Bauen Sie sich ein Beziehungsnetzwerk innerhalb der Organisation auf, das einerseits unterstützt (wo Sie sich Rat holen können), Sie aber auch über die Dinge informiert, die nicht auf dem offiziellen Weg zu erfahren sind. Signale der Offenheit und des solidarischen Miteinanders sind hier hilfreich, wie zum Beispiel, sich bei den Kollegen im Einzelgespräch vorstellen, deren Erwartungen erfragen und/oder  Unterstützungsangebote anbieten. Suchen Sie Gespräche mit kompetenten, führungserfahrenen Kollegen, denen Sie vertrauen, um die neu auftauchenden Probleme zu besprechen. Eine erfahrene Führungskraft, der Sie nicht direkt berichten, ist als Mentor für den Aufbau eines effektiven Netzwerkes sehr hilfreich.

Selbstentlastung

Gerade am Anfang geraten neue Führungskräfte in Versuchung, durch Engagement und Einsatz als Vorbild zu überzeugen. Dies kann nicht nur zu Arbeitsüberlastung führen, sondern auch dazu, die eigentlichen Führungsaufgaben, wie Ziele vereinbaren, Steuerung der Aufgaben der Mitarbeiter nicht wahrzunehmen. Für Mitarbeiter ist es langfristig frustrierend, in ihrer eigenen Handlungskompetenz beschnitten zu werden, weil der Chef alle fachlichen Aufgaben mit lösen möchte und diese nicht klar delegiert.

Lassen Sie sich nicht davon verführen, fachliche Aufgaben ihrer Mitarbeiter mit zu bearbeiten. Delegieren Sie vielmehr von Anfang an klar die Aufgaben und Verantwortlichkeiten an Ihre Mitarbeiter. Sie können die übertragenen Aufgaben im Sinne regelmäßiger Ergebnisgespräche überprüfen. Sollten Sie hier Fehler oder Probleme in der Aufgabenbearbeitung feststellen, so machen Sie Ihren Mitarbeiter darauf aufmerksam und überlegen mit ihm gemeinsam nach Lösungen. Delegieren Sie ihm jedoch klar den Auftrag wieder zurück. Nur in Fällen, wo Ihr Eingreifen unumgänglich ist, sollten Sie sich in die Aufgabengebiete Ihrer Mitarbeiter einmischen.

Möglicherweise gab es Aufgaben, die Sie selbst sehr gerne bearbeitet haben. Da ist es besonders schmerzlich diese Aufgaben zu delegieren und möglicherweise auszuhalten, dass Ihr Mitarbeiter die Aufgabe anders evtl. auch langsamer bearbeitet.

Führung braucht Zeit und Vertrauen. Deshalb achten Sie darauf, sich die notwendigen Freiräume für Ihre Führungsaufgabe zu schaffen.

Typische Herausforderungen und mögliches Umgehen

Sie werden als neue Führungskraft mit verschiedenen Schwierigkeiten konfrontiert. Es gibt kein Patentrezept, wie man eine neue Situation am besten bewältigt, da vieles vom Individuum, der Situation im Unternehmen und den Akteuren wie dem eigenem Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden abhängt.

Im Folgenden werden zwei typische Probleme aufgeführt und Tipps dazu gegeben.

Der übergangene Mitarbeiter

Neue Führungskräfte können häufig davon ausgehen, dass mindestens ein Mitarbeiter glaubt, die neue Position selbst verdient zu haben. Gerade von solchen Mitarbeitern werden „Neue“ am Anfang kritisch beäugt. Wer sich übergangen fühlt, ist frustriert evtl. auch demotiviert oder kann  sogar verdeckt gegen den neuen Chef arbeitet.

Was können Sie tun?

Reden Sie mit dem Kollegen. Sagen Sie, dass Sie um seine Bewerbung auf Ihre Stelle wissen. Drücken Sie Verständnis aus, dass Sie seine Enttäuschung verstehen, aber dass die Entscheider, aus welchen Gründen auch immer, sich für Sie entschieden haben. Entschuldigen Sie sich nicht dafür, dass Sie jetzt der neue Chef sind, sondern bitten Sie ihn um seine Unterstützung und Loyalität. Fragen Sie ihn nach konkreten Erwartungen an Sie. Drücken Sie ihm Ihre Wertschätzung aus. Nützen Sie seine Fähigkeiten und Kompetenzen für wichtige Aufgaben in der Abteilung.

Umgang mit dem Vorgänger

Neue Vorgesetzte werden häufig mit ihren Vorgängern verglichen: „Mal sehen, ob er besser ist.“ Bei den Mitarbeitern, den Vorgesetzten und auch im Umfeld leiten sich bestimmte Erwartungen an Sie ab, die sich durch die Person des Vorgängers ergeben.

Mitarbeiter, aber auch Vorgesetzte erwarten, dass Sie als Neuer genauso gut oder besser sind als der Vorgänger. Die Kunden erwarten, dass angefangene Verbesserungen weitergeführt und Schwachpunkte verbessert werden. Diese Haltung kann zu einer heimlichen Konkurrenz mit dem Vorgänger führen.

Es ist wichtig, Informationen über den Vorgänger einzuholen, um  die Erwartungen zu verstehen und eine eigene Strategie zu entwickeln.

Fragen zur Vorbereitung über Ihren Vorgänger

• Wie wird der Vorgänger von Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetztem beschrieben?
• Welche Stärken hatte er? Welche besonderen Erfolge konnte er vorweisen?
• Welche Schwächen hatte er? Gab es besondere negative Vorkommnisse?
• Welchen Führungsstil hatte er?
• Worin unterscheide ich mich von meinem Vorgänger?

In der Person

In der fachlichen Kompetenz

Vom Führungsstil?

• Welche Punkte scheinen Ihnen verbesserungswürdig?

Sehen Sie diese Anfangshürden als die Chance, die notwendige Führungskompetenz weiter zu entwickeln. Fangen Sie nicht gleich mit der größten Herausforderung an. Beginnen Sie mit Quick wins. Erfolgserlebnisse schaffen Sicherheit und Erfahrung für die nächsten, größeren Herausforderungen.

Ziele definieren/Planung der ersten Veränderungen

Wenn Sie den Eindruck haben, Ihre Situation ausreichend zu kennen, gilt es,  die notwendigen Ziele zu definieren, und die ersten Veränderungen anzugehen.

Es ist nun an der Zeit, in Einzelgesprächen mit den Mitarbeitern  die Ziele zu definieren. Sie sollten nun genügend Wissen und Sicherheit haben, eigene Positionen zu beziehen, Erwartungen zu äußern, und ggf. auch etwas einzufordern.

Die Kenntnisse über das Team bewirken auch, ob und wie und an welchen Themen Ihr Team sich weiterentwickeln muss, soll oder kann. Entsprechende Maßnahmen wie Teamentwicklungen oder Workshops können nun angegangen werden.

Erste Veränderungsprozesse können nun initiiert werden.. Auch hier gilt es, nun Ziele zu setzen und Maßnahmen zu entwickeln und die Umsetzung zu  planen. Konzentrieren Sie sich auf einige wenige aber relevante Veränderungen! Ihre Veränderungsenergie ist begrenzt und gerade am Anfang ist es wichtig, dass Sie die angestoßenen Veränderungen konsequent vorantreiben und erfolgreich abschließen.

Fazit. Der Start als neue Führungskraft ist eine große Herausforderung, aber sie ist zu bewältigen.. Wenn Sie die, für Sie relevanten Empfehlungen der 3 Teile berücksichtigen, sind Sie für einen erfolgreichen Start gut gerüstet.

Autoren: Helmut Hofbauer und Hans Heusgen, Geschäftsführer von „In Führung gehen“ einem Anbieter von Trainings und Coachings, der neue Führungskräfte mit seinen Seminaren und Coachings auf den erfolgreichen Führungsstart vorbereitet: www.ifg-training.de; www.einstiegindiefuehrungsrolle.de

Helmut Hofbauer ist auch Co- Autor des Buches Einstieg in die Führungsrolle ((Carl Hanser Verlag 5. Aufl. 2014)

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